656章外脑（4）
656章外脑（4）
“什么是IPD，什么是ISC？你说慢些……”他问。
“不好意思，李董事长。”我喝了一口咖啡，向他抱歉的笑笑。然后，解释起来：
“IPD，是管理咨询的专业术语。它是指一整套产品开发的模式、理念与方法。ISC，则是指向客户提供网络服务——互联网服务客户。”我解释说。
“哦。”他似懂非懂的点点头。
“华为是一家有着十多万员工的庞大企业。要管理和激励这十多万员工，必须建立一整套科学有序的体系。所以，他们的老总十分重视企业先进管理理念和体系、流程的建立。目前我们所了解到的华为的流程管理和信息化建设，都与此有一定关系。听说，除了聘请IBM顾问外，他们还聘请过埃森哲、BCG、普华永道、美世和合益等咨询公司。”我说。
李董事长饶有兴致地听着。
“比如，本世纪初，华为聘用埃森哲咨询公司，启动了CRM(即客户关系管理)，加强从机会到订单，到现金的流程管理，打通了从机会到合同，再到现金的流程，提升了公司的运行效率……在人力资源管理上，他们请来世界顶尖咨询公司美国合益集团，建立健全了职位、薪酬、任职资格、绩效管理体系，各职位系列的能力素质模型，几经磨合，最终形成了具有公司特色的任用、培养、考核与选拔、奖惩机制——25级薪酬架构体系，实现了公司内部分配的相对公平。”我侃侃而谈。
“哦，还有这么多道道？原来任总很善于借助外脑啊！”李董事长感慨地说。
“是啊，经过一系列调整，华为的公司管理实现了相对的公平公正：在职务晋升上，让最有责任心的人，担任最重要的职务。在薪资问题上，坚定不移地向优秀员工倾斜，使那些认真负责、业绩出众的员工能得到丰厚的回报。在股权分配上，根据才能、责任、贡献、工作态度、风险承诺来确定，真正做到优胜劣汰……”我说。
“了不起，了不起，真了不起。值得我学习。”李董事长说。
“是啊，李董事长。不是有一位哲人曾经说过吗，一个人或者一个企业的成功与否，不仅仅取决于个人或公司的能力，还要看是不是善于借力！借助于外脑，帮助您出谋划策，那些看上去难办的复杂事，就会变得简单而容易了。”我笑着说。
这会，说这些话时，我的心里，已经有底多了。
“那么，假如请你们帮忙的话，你们怎么运作的？”他问。
“这个……”我略微想了想后，告诉他：
“我们首先会派几个项目顾问，到您的公司先期进行考察调研，主要是要了解您公司的现状，以及目前存在的主要问题。”我说。
“然后，我们就会针对问题，参考成功企业的案例，结合实际，为您提出解决问题的方案和建议。方案和建议，具体可能会涉及到人力资源管理，财务风险控制，公司运行流程管理等。”我说。
见他还有些懵懂，我便继续以华为的例子来说明：
“比如，华为虽然有十几万员工，遍布世界各地工作，但是，在规范的机制之下，人力资源管理部门的工作人员，依旧每天可以对每个员工进行精确绩效考核，这就使公司的人力资源配置、职务晋升、加薪、配股等能做到公正、公平。再比如，在财务管理上，华为请咨询专家帮助建立了核算、预算、监控、审计的最先进的流程管理，建立健全了一整套的财务制度、组织机构、人力资源和IT平台，以便支撑集团中的不同地域、不同业务部门各自的发展需要。通过审计、内控、投资监管体系的建设，帮助他们降低和防范公司经营风险，通过“计划分析责任考核”闭环的预算体系，促进公司经营目标的实现……”我说得很流畅，我也不知道，自己怎么那么能说！
“独立的审计体系，外部审计体系、内部控制体系、业务稽核体系的监控网络，这些，都是降低公司财务风险和金融风险的保证……”我听到自己的声音，在办公室中回荡。
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“什么是IPD，什么是ISC？你说慢些……”他问。
“不好意思，李董事长。”我喝了一口咖啡，向他抱歉的笑笑。然后，解释起来：
“IPD，是管理咨询的专业术语。它是指一整套产品开发的模式、理念与方法。ISC，则是指向客户提供网络服务——互联网服务客户。”我解释说。
“哦。”他似懂非懂的点点头。
“华为是一家有着十多万员工的庞大企业。要管理和激励这十多万员工，必须建立一整套科学有序的体系。所以，他们的老总十分重视企业先进管理理念和体系、流程的建立。目前我们所了解到的华为的流程管理和信息化建设，都与此有一定关系。听说，除了聘请IBM顾问外，他们还聘请过埃森哲、BCG、普华永道、美世和合益等咨询公司。”我说。
李董事长饶有兴致地听着。
“比如，本世纪初，华为聘用埃森哲咨询公司，启动了CRM(即客户关系管理)，加强从机会到订单，到现金的流程管理，打通了从机会到合同，再到现金的流程，提升了公司的运行效率……在人力资源管理上，他们请来世界顶尖咨询公司美国合益集团，建立健全了职位、薪酬、任职资格、绩效管理体系，各职位系列的能力素质模型，几经磨合，最终形成了具有公司特色的任用、培养、考核与选拔、奖惩机制——25级薪酬架构体系，实现了公司内部分配的相对公平。”我侃侃而谈。
“哦，还有这么多道道？原来任总很善于借助外脑啊！”李董事长感慨地说。
“是啊，经过一系列调整，华为的公司管理实现了相对的公平公正：在职务晋升上，让最有责任心的人，担任最重要的职务。在薪资问题上，坚定不移地向优秀员工倾斜，使那些认真负责、业绩出众的员工能得到丰厚的回报。在股权分配上，根据才能、责任、贡献、工作态度、风险承诺来确定，真正做到优胜劣汰……”我说。
“了不起，了不起，真了不起。值得我学习。”李董事长说。
“是啊，李董事长。不是有一位哲人曾经说过吗，一个人或者一个企业的成功与否，不仅仅取决于个人或公司的能力，还要看是不是善于借力！借助于外脑，帮助您出谋划策，那些看上去难办的复杂事，就会变得简单而容易了。”我笑着说。
这会，说这些话时，我的心里，已经有底多了。
“那么，假如请你们帮忙的话，你们怎么运作的？”他问。
“这个……”我略微想了想后，告诉他：
“我们首先会派几个项目顾问，到您的公司先期进行考察调研，主要是要了解您公司的现状，以及目前存在的主要问题。”我说。
“然后，我们就会针对问题，参考成功企业的案例，结合实际，为您提出解决问题的方案和建议。方案和建议，具体可能会涉及到人力资源管理，财务风险控制，公司运行流程管理等。”我说。
见他还有些懵懂，我便继续以华为的例子来说明：
“比如，华为虽然有十几万员工，遍布世界各地工作，但是，在规范的机制之下，人力资源管理部门的工作人员，依旧每天可以对每个员工进行精确绩效考核，这就使公司的人力资源配置、职务晋升、加薪、配股等能做到公正、公平。再比如，在财务管理上，华为请咨询专家帮助建立了核算、预算、监控、审计的最先进的流程管理，建立健全了一整套的财务制度、组织机构、人力资源和IT平台，以便支撑集团中的不同地域、不同业务部门各自的发展需要。通过审计、内控、投资监管体系的建设，帮助他们降低和防范公司经营风险，通过“计划分析责任考核”闭环的预算体系，促进公司经营目标的实现……”我说得很流畅，我也不知道，自己怎么那么能说！
“独立的审计体系，外部审计体系、内部控制体系、业务稽核体系的监控网络，这些，都是降低公司财务风险和金融风险的保证……”我听到自己的声音，在办公室中回荡。
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